Organisatieontwikkeling drijft op de verwachting dat verandering helpt. Daar zijn we druk mee: met strategieën, programma’s en projecten. De verwachting is dat dat uiteindelijk leidt tot betere prestaties. Maar wat zien we ervan, hier en nu?
Rijker Verantwoorden gaat terug naar de logica van het nu. Wat doen we vandaag? Waarom? En hoe? Met welke passie en overtuiging ben je bezig? En wat kan je daarvan laten zien?
Onze ervaring is dat krachtige bestuurders, managers en projectleiders in de dagelijkse praktijk zichtbaar maken wat ze doen. Ze hebben een overtuigend verhaal en dat dragen ze uit.
Wat leren we van hun aanpak? Hoe dichten we de gaten in onze eigen overtuigingskracht? En zorgen voor sturing en verantwoording die rijk en dynamisch is?
Verandering met overtuiging
Krachtige leiders weten wat ze gaan doen en wat ze hopen dat het brengt. Die combinatie vormt een soort mini-theorie van verandering: verbinding van oorzaak en gevolg, interventie en het effect.
Maar er is meer. Deze leiders weten wat hen drijft. Wat is de urgente situatie? Wat in de context is bepalend voor succes? Wat voor soort interventies helpen? En hoe werkt dat eigenlijk? Op basis van welke leerervaringen geloven ze dat?
Die ingrediënten vormen het hart van hun theorie van verandering. Dat verhaal levert verandering met overtuiging. Daarom zijn die ingrediënten zo belangrijk in een theorie van verandering.
Effecten op korte en lange termijn
Daarbij is de sturing niet naïef. Als je met overtuiging leiding geeft dan weet je dat een verandering bedoelde en onbedoelde effecten geeft. Dat sommige trends doorzetten, ook al ben je hard bezig ze om te buigen.
De beste theorieën van verandering geven dus meer antwoorden dan alleen de actie en het beoogde effect. Ze benoemen de veranderingen die je nu al ziet gebeuren. En de veranderingen op lange termijn. Veranderingen waarvan je hoopt dat ze zullen optreden. Maar ook veranderingen waarvan je verwacht dat ze kunnen optreden als neveneffect van de aanpak. Of als resultaat van een veranderende context.
Sturen op de verandering
In de afgelopen decennia hebben we veel nadruk gelegd op effectsturing. Dat is ook logisch. Van onze kosten en inspanningen verwachten we bepaalde resultaten. Die wil je ook meetbaar maken.
Maar voor de dagelijkse sturing op de verandering hebben de resultaatmetingen niet veel waarde. De verandering begint niet bij het resultaat. Hij begint bij een nieuwe bedoeling, een nieuw verhaal, veranderende waarden en veranderend gedrag.
Daarom is het voor de sturing op de verandering zo belangrijk dat we los komen van de dominantie van cijfers. En meer waarde gaan hechten aan andere instrumenten, die de dagelijkse praktijk zichtbaar maken.
Hefbomen van beheersing
Simons beschrijft in zijn beroemde artikel in Harvard Business Review (1995) dat een leider vier hefbomen voor beheersing heeft: sturen op prestaties is een van die hefbomen. Andere zijn: sturen op waarden, op de naleving van regels en op leerprocessen.
Wie grip wil hebben op veranderprocessen, moet dus niet alleen gefocust zijn op het dashboard met de prestatie-indicatoren, maar moet ook zicht krijgen op veranderend gedrag en op gezamenlijke leerprocessen.
Dit betekent iets voor het verantwoorden. Rijker verantwoorden is meer dan sturen op cijfers. Het gaat er om de verandering in zijn geheel zichtbaar te maken. In al zijn facetten.
Beeldcultuur
De huidige beeldcultuur is hiervoor dienstbaar. Beelden en verhalen zijn bij uitstek de media waarmee gedrag en overtuigingen zichtbaar worden. Simons noemt het werken met beelden en verhalen als een belangrijke techniek voor het sturen op waarden en dus voor het sturen op veranderend gedrag.
Rijker verantwoorden betekent dan ook dat foto’s, filmpjes, blog’s en vlogs belangrijke indicatoren zijn. Zij geven zicht op de verandering in de praktijk.
Dialoog
Voor sturing op het leerproces noemt Simons de dialoog als belangrijkste vorm. Het gesprek tussen mensen helpt om nieuw gedrag aan te leren. Zowel in de directe samenwerking bij een taak, als bij de reflectie over het werk. Die dialoog ontstaat als collega’s samenwerken in projecten.
In het Rijker Verantwoorden zien we de dialoog ook in de interactie tussen de organisatie en haar belanghebbenden. Zo zien we initiatieven als ‘de dag van de verantwoording’, of ‘de tentoonstelling van ons project’. Momenten van dialoog om uit te dragen wat er gebeurt en daarop de reacties te ontvangen.
Minder cijfers, meer dialoog
Grip op innovatie betekent: minder nadruk op cijfers. Het gaat om veranderend gedrag en om leerprocessen, het zoeken naar een open dialoog.
Dat heeft consequenties voor de verantwoording. Die moet dus niet alleen gaan over cijfers, maar ook over beelden, verhalen en dialoog. Rijker verantwoorden betekent simpelweg: minder cijfers, meer dialoog.
Verantwoordingsbeeld
Die rijkere verantwoording gebeurt iedere dag. Organisaties doen daarin veel meer dan ze denken. Dat is ook onze ervaring als we het verantwoordingsbeeld opmaken. Met dit verantwoordingsbeeld prikken we een saté-pen door het geheel. We verbinden een rijke theorie van verandering aan verantwoordingsinstrumenten zoals cijfers, filmpjes, verhalen, blog’s, vlogs. Zo maken we zichtbaar wat er allemaal gebeurt.
Met het maken van het verantwoordingsbeeld creëren we ook nieuwe kansen. Je krijgt te zien wat er nog ontbreekt: welke stakeholders of welke boodschappen nog worden gemist.
Zo helpen we je om de verantwoording op een overtuigende manier te organiseren. Niet alleen voor jezelf. Maar voor de hele organisatie.
Proberen?
Anderen gingen je voor. Voor klanten maken we het verantwoordingsbeeld voor hun strategie, programma of project. Dat kan klein beginnen en het kan groot eindigen. Is het verantwoordingsbeeld de nieuwe vorm waarmee je rijker verantwoorden tot stand brengt in de hele organisaties?
Maak kennis met onze aanpak. Met één of twee workshops zetten we een eerste verantwoordingsbeeld in de grondverf. Daarna werken we het uit. En wij kijken hoe dat kan bijdragen om de beweging in de organisatie zichtbaar te maken. En te versterken!
Met daarbij één belofte: grip op innovatie.
