In Tilburg werken er tot 3.000 mensen in de teelt en handel van hennep. De jaaromzet loopt tegen de 900 miljoen euro. Als we dat geld kunnen afpakken dan leggen we de handel lam. We raken de criminelen op de plaats waar ze het meest gevoelig zijn en we voorkomen dat ze vermogen opbouwen waarmee ze de handel groter maken.
Goed plan om daar een prestatie-indicator voor te maken?
Vanuit Rijker Verantwoorden zijn we zeker benieuwd naar die cijfers. Maar hoe strak moet je er op sturen? Het publieke domein zit vol met perverse prikkels. Daardoor zijn maatschappelijke organisaties minder effectief dan ze zouden kunnen zijn.
Het alternatief:
- Stel de bedoeling centraal en houd daarop de focus.
- Bouw een theorie van verandering.
- Laat consequent zien hoe je daarmee werkt.
- Ontwikkel een nieuwe verantwoordingspraktijk.
In deze bijdrage gebruik ik het voorbeeld van ‘afpakken’ om te illustreren wat het probleem is en hoe Rijker Verantwoorden de macht van lijstjes kan beperken. Ik sluit af met een vlog die laat zien hoe de politie in Rotterdam met haar ketenpartners een inval doet in een koffiehuis. Door die te tonen aan het publiek worden burgers opgeroepen om na te denken wat zij als ondermijnend ervaren én hoe dat aan de kaak te stellen.
Afpakken
In de strafrechtketen wordt continue gewerkt aan bestrijding van criminaliteit. Daarbij worden gerichte strategieën gebruikt zoals ‘afpakken’. Afpakken is een belangrijk onderdeel van de strijd tegen de georganiseerde misdaad en de veelvoorkomende criminaliteit. De gedachte is dat geld de drijfveer is van bijna alle criminaliteit. Door dit af te pakken raak je de crimineel op een gevoelige plek. Zo voelt hij of zij dat misdaad niet loont. En zo voorkomen we dat criminele winsten worden geherinvesteerd.
Perverse prikkel
De aanpak is goed meetbaar. Je kunt tellen ‘hoe vaak’ en ‘hoeveel geld’. Dat lijkt handig, maar voor je het weet is het een perverse prikkel. Iedere officier weet dat afpakken niet altijd de juiste interventie is. Soms heeft het de voorkeur verder te rechercheren. Liever het spoor volgen dan de snelle interventie van het afpakken. Soms is de ontneming van het geld makkelijker of effectiever via een van de partners zoals de belastingdienst. Dat scoort dan niet op de lijstjes van het Openbaar Ministerie, terwijl wel sturing hebben gegeven aan het onderzoek. Overdragen van de zaak is dan slecht voor het eigen ‘lijstje’.
Werken aan de bedoeling
De vraag is hoe te bevorderen dat OM en haar ketenpartners maximaal gericht zijn op de bedoeling van het strafrechtproces? Hoe kan men mobiliseren dat alle parketten het instrument ‘afpakken’ maximaal inzetten, zonder dat de sturing zo dwingend wordt dat de verleiding ontstaat ‘toch maar te scoren, terwijl je weet dat het niet effectief is’. De vraag is daarom niet persé hoe het afpakken te vergroten, maar hoe het optimaal in te zetten.
Als afpakken het middel is, hoe weten we dan dat we het optimaal benutten?
Wanneer je goed kijkt naar deze vraag, dan zien we twee aandachtspunten: sturing op het middel en sturing op het doel. Beide elementen verdienen goede aandacht. Door volledig te focussen op de bedoeling kan het zicht op concrete acties verloren gaan. Zorgen dat misdaad niet loont is immers een opgave waarbij tal van actoren betrokken zijn. De economie en het onderwijs zijn net zo belangrijk (of misschien wel belangrijker) dan de rechtshandhaving. Als we zien dat het doel wordt bereikt, betekent dat dan dat we vanuit de rechtshandhaving goed bezig zijn? Rijker Verantwoorden mag niet leiden tot ontwijkend verantwoorden. Het gaat er niet alleen om te tonen welke maatschappelijke effecten worden bereikt, de verantwoordingsopgave is ook dat maatschappelijke organisaties op de best mogelijke manier hun bijdrage leveren aan dat beoogde effect.
Cockpit van de organisatie?
Afpakken is een effectief middel dus het is waardevol als het wordt ingezet. Meting van de inzet en de opbrengsten is relevant. Als afpakken te weinig wordt gebruikt dan moet de meting aanzetten om afpakken krachtiger onder de aandacht te brengen van alle parketten van het OM en om het gebruik te bevorderen. Cijfers horen er bij en zij zijn relevant. Maar zijn het ook (prestatie-)indicatoren?
In het boek Handcuffed beschrijft Malcom Sparrow dat we een set prestatie-indicatoren graag aanduiden als de cockpit van de organisatie. Klopt dat beeld? De cockpit van een vliegtuig bevat honderden meters, gegroepeerd in 7 overzichtelijke clusters. Geen piloot zal het echter in zijn hoofd halen deze meters aan te duiden als prestatie-indicatoren. De prestatie is het vliegtuig met alle passagiers veilig op de bestemming aan de grond te brengen. De meters zijn niets meer en niets minder dan stuurinformatie.
In organisaties zien we twee tegenstrijdige bewegingen. Enerzijds is er de erkenning dat we moeten sturen op minder prestatie-indicatoren. En dat we moeten kiezen voor indicatoren die aansluiten bij de bedoeling van het werk. Dit is een tendens in de richting van outcome-sturing. Anderzijds zien we – met alle interesse in open data – dat organisaties enorm investeren in hun informatiepositie. Steeds meer cijfers worden verzameld om positie en richting te bepalen. Deze beide trends sluiten aan bij ons betoog. Verzamel vrijuit kwantitatieve data maar stop er mee om al deze cijfers prestatie-indicatoren te noemen. En houd er mee op om die cijfers in het middelpunt van de verantwoording te plaatsen.
Swampy lowlands
Zorgen dat misdaad niet loont is een samenwerkingsopgave tussen politiek, organisatie, partners en publiek. We denken meer vanuit één overheid en we realiseren ons dat die overheid afhankelijk is van samenwerking met het publiek en met het bedrijfsleven.
Er is geen rechte weg naar dit doel. De praktijk is dat belangrijke maatschappelijke effecten ontstaan als tal van interventies samen komt met allerlei min of meer toevallige gebeurtenissen. Zo ontstaat een zich ontwikkelende context. Maatschappelijke organisaties moeten hiermee leven en zich steeds opnieuw afvragen hoe zij hierop individueel en samen met partners zullen reageren.
Sturen op het hogere doel gebeurt dus niet op de ‘high grounds’ waar gerichte acties voorstelbare uitkomsten hebben. Het gebeurt in de ‘swampy lowlands’ (Donald Schon) waarin partners ‘geinig doormodderen’ (Jan Nap) en zo steeds opnieuw de weg zoeken om de doelen te realiseren. Sturen op het hogere doel is dus per definitie een leerproces, geen proces met beheersbare en voorspelbare uitkomsten.
Theorie van Verandering
Bij de aanpak van ondermijning op Rotterdam Zuid oefenen we met deze benadering. We planten bakens in het moeras door ons te oriënteren aan een theorie van verandering. Deze theorie verbindt uitgangspunten en acties met verwachtingen van effecten op korte en lange termijn. Door expliciet te maken waar je in gelooft ontstaat het gesprek over de aanpak. Deze theorie verbinden we met praktijken van Rijker Verantwoorden. Zo ontstaat een dynamisch plan en een rijke verantwoordingspraktijk.
Er op af
Al dat moois werkt alleen als de politie en haar partners aanpakken én afpakken. Dat helpt om de ondermijning een koppie kleiner te maken. Inwoners van de stad spelen daarbij een grote rol. Zij zijn vaak de eersten die kunnen signaleren dat er iets niet pluis is en die daar overlast van ervaren. Ook daarom is verantwoording met cijfers onvoldoende. Beelden en verhalen mobiliseren de betrokkenheid van burgers. Zij zetten burgers aan om na te denken wat zij als ondermijnend ervaren. En om de politie op het goede spoor te zetten. Dat kan je zien op de vlog van Sander Boer:
